Делаем стратегии живыми
Делаем живые стратегии
Интегрированный психодинамический подход.
Работа с лидерами, командами, стратегиями.
Работа с лидерами, командами, стратегиями.
Читать
Для кого
Мы работаем с теми, кто несёт организацию на себе — и в тех ситуациях, которые редко формулируются вслух.
- С первыми лицами — основателями, партнёрами, CEO, членами СД
- С командами — собранными и теми, что только собираются
- Со стратегией — живой, спящей или той, что ещё не названа
- С ключевой компетенцией — её нужно распознать, развить или передать
- В острых ситуациях — кризисы, развилки, передача роли
- С тем, что пока без названия — но влияет на решения и результат
СЕО
→
СЕО
Вы отвечаете за всё — и при этом многое происходит не так, как вы задумывали. Система работает, но не на полную.
Стратегия
- Стратегия принята — а в коридорах звучит другое
- Решения принимаются вне ритма стратегии
- Реальные приоритеты команды не совпадают с заявленными
Команда
- Правильные люди на местах — но не работают как одно целое
- Конфликты гасятся, а не разрешаются
- Команда ждёт указаний даже там, где нужна инициатива
Первые лица
- Одиночество в роли — никому из круга нельзя сказать правду
- Постоянно переключаюсь между ролями — где-то теряюсь
- Не могу опереться на команду первых лиц в моменты усталости
Ключевая компетенция
- Команда не несёт ту способность, которая нужна сейчас
- Пытаюсь учить — медленно или не приживается
- Новые люди приходят с другим типом мышления
Топ-менеджер
→
Топ-менеджер
Вы внутри системы — и именно поэтому видите то, чего не видят снаружи. И не можете сказать об этом вслух.
Стратегия
- Стратегия компании сверху выглядит правильно — снизу не работает
- Моя зона тянет в свою сторону — общей картины не складывается
- Стратегия меняется, я узнаю поздно — и встраиваться приходится задним числом
Команда
- Моя команда — отражение моих компромиссов наверху
- Не могу собрать настоящий разговор о том, что не так
- Молчат правильное и говорят безопасное
Первые лица
- Между лицом организации и собой как человеком — расстояние, в котором теряется голос
- Иногда не знаю — я ещё руковожу или просто исполняю
- Некому пожаловаться без последствий
Ключевая компетенция
- У меня самого пробелы в том, что становится центральным
- Команда отстаёт от того, куда движется компания
- Не понимаю, какую способность реально нужно развивать сейчас
Основатель и партнёр
→
Основатель и партнёр
Вы строите вместе — и именно поэтому некоторые разговоры становятся невозможными. Компания выросла из вас, но живёт уже своей жизнью.
Стратегия
- Разошлись на уровне смыслов — на уровне операций ещё нет
- Видим компанию по-разному, но не разговариваем об этом
- Стратегия — компромисс, в который не верит никто
Команда
- Партнёрство не позволяет команде сформировать своё лицо
- Команда подстраивается под каждый из голосов
- Конфликты партнёров просачиваются в команду без слов
Первые лица
- Нельзя говорить о главном без последствий для отношений
- Партнёрство работает — а близости в нём всё меньше
- Есть темы, которые мы откладываем годами
Ключевая компетенция
- Каждый из нас лучше в своём — это становится разрывом, а не комплементом
- Не приходим к общей способности компании
- Иногда чувствуем, что наша «команда основателей» — две разные компании в одной
Как мы работаем
Организация — живая система. Она управляется не только регламентами и IT-системами, но и тем, как в ней происходит жизнь: как люди взаимодействуют, принимаются решения, строятся отношения.
- → Большинство инструментов работают снаружи этой жизни. Они описывают, структурируют, регламентируют. Но не касаются того, что управляет системой по-настоящему.
- → Работаем с тем, что не обсуждается вслух — но именно это определяет всё. Доверие, психологическая безопасность и общие ментальные модели — не мягкие ценности, а организационный ресурс, который нужно строить.
- → Стратегия — это не документ. Адаптивность — не черта характера. Направление — это то, чем люди пользуются при каждом реальном выборе.
- → Работа строится изнутри компании — с тем, что происходит и снаружи, и внутри одновременно.
01
Входим в систему
Не анализируем издалека. Присутствуем внутри — в реальных ситуациях, разговорах, решениях. Долго и регулярно.
02
Работаем на всех уровнях
Стратегия, команда, первые лица — не по очереди. Система меняется, когда все уровни в движении одновременно.
03
Видим невидимое
То, что управляет системой — часто не в регламентах. Мы работаем с бессознательными групповыми паттернами, скрытыми конфликтами и незаданными вопросами.
04
Остаёмся до результата
Исследования фиксируют: психологическая безопасность — скоропортящийся ресурс, стратегии живут только пока их держат живыми. Мы остаёмся, пока новое не стало собственным — это долгосрочная работа.
05
Опираемся на данные
67–90% стратегий не исполняются. 70% инициатив изменений затухают. 50% CEO описывают изоляцию в роли. Мы знаем эту статистику изнутри — и работаем именно там, где системы ломаются.
Как устроен процесс
Шаг 01
КОД-тест
Диагностика по 4 направлениям. ~30 минут на участника, заполняют 6–16 ключевых сотрудников.
Шаг 02
Отчёт
Главная находка компании, точка ограничения, три варианта road map сопровождения.
Шаг 03
Установочные встречи
Обсуждение отчёта, выбор варианта работы, согласование условий и состава.
Шаг 04
Сопровождение
Программа из 4 фаз по выбранному варианту. Чекпоинты раз в квартал, корректировка по ситуации.
Точка входа в работу
КОД-тест → отчёт → программа сопровождения
Перед тем как начать работу с компанией, мы проводим КОД-тест — диагностику по четырём направлениям. На выходе клиент получает структурированный отчёт и три варианта программы сопровождения с конкретными сроками и составом.
Полная карта продуктов — в каталоге: 4 направления × 3 формата работы.
Как это работает
01
Заявка на КОД-тест. Согласуем формат, состав участников и сроки проведения.
02
Тестирование. CEO и 5–15 ключевых сотрудников проходят опросник по 4 направлениям. ~30 минут на участника.
03
Отчёт. Структурированная презентация: что подходит для целей 2026, что препятствует, главная находка. Пример отчёта.
04
Road map сопровождения. Три варианта: Лёгкий, Оптимальный (рекомендуем), Погружение — с конкретными параметрами под цели компании.
Проекты
Мировой опыт
Стратегия и команда
Rolls-Royce: стратегия, созданная вместе — выравнивает всю организацию
→
Rolls-Royce: стратегия, созданная вместе — выравнивает всю организацию
2023–2024. Новый CEO Туфан Эргинбильгич застал компанию в стратегическом кризисе. Вместо того чтобы разработать стратегию и каскадировать её вниз, он вовлёк около 500 лидеров в процесс выработки стратегических выборов — намеренно «хаотичный», как он сам описывал.
Ключевой принцип
«Когда мы закончили, вся организация была выровнена — не потому что им объяснили стратегию, а потому что они её создали». Участие создаёт commitment, которого не создаёт ни одна презентация.
Результат
Стратегическое выравнивание 500+ лидеров — за один цикл работы
Rolls-Royce вернулся к росту и восстановил рыночную стоимость
Подтверждение: McKinsey фиксирует — только 21% стратегий сегодня проходят базовые критерии качества
Источник: McKinsey, 2024–2025
Культура и адаптивность
Microsoft: смена культуры дала больше, чем любая реструктуризация
→
Microsoft: смена культуры дала больше, чем любая реструктуризация
2014. Сатья Наделла принял компанию с капитализацией $300 млрд. Сотрудники были уставшими, теряли позиции в ключевых рынках. Наделла не начал с реструктуризации — он начал с вопроса о том, как компания относится к ошибкам и к собственному незнанию.
Ключевой принцип
Переход от «know-it-all» (мы всё знаем) к «learn-it-all» (мы всему учимся). Изменение началось с того, как топ-команда работает с неопределённостью — и распространилось на всю организацию.
Результат
Капитализация выросла с $300 млрд (2014) до $3 трлн (2024) — 10x за 10 лет
Не через новый продукт, а через новый способ быть организацией
Адаптивность — не черта характера, а культурная компетенция, которую можно строить
Источник: McKinsey, HBR, 2024
Командная динамика
Google: климат команды важнее её состава
→
Google: климат команды важнее её состава
2012–2016. Google запустил Project Aristotle — масштабное исследование 180 команд. Вопрос: почему одни команды из умных людей работают блестяще, а другие — нет? Гипотеза о составе, IQ и опыте не подтвердилась.
Ключевой вывод
Единственный значимый предиктор эффективности — психологическая безопасность. Она объясняет 43% вариации в результатах. Важнее состава, компетенций и ресурсов. При этом новые данные (2025) показывают: ПБ — скоропортящийся ресурс, он разрушается под давлением, если его не строить активно.
Результат
+19% продуктивности, +31% инноваций, -27% текучести в командах с высокой ПБ
Вовлечённость выше в 3.6 раза
Воспроизведено Microsoft, BCG, Harvard в разных контекстах
Источник: Google Project Aristotle; Journal of Business and Psychology, 2025
Наши проекты
Кризис роста
Компания выросла — стратегия не успела
→
Компания выросла — стратегия не успела
Производственная компания, 400 человек. За три года выручка утроилась — через M&A и органику одновременно. Топ-команда собралась из трёх разных культур. Стратегия, написанная в 2021 году, формально действовала — но никто уже не понимал, как она связана с тем, что происходит каждый день.
Что делали
Начали не со стратегии — с команды. Первые три месяца работали только с топ-командой: кто мы сейчас, как принимаем решения, где теряем энергию друг на друга. Только после этого — стратегическая работа. Новая стратегия писалась командой, которая уже научилась говорить на одном языке.
Результат
Стратегия на 3 года, принятая всеми — не формально, а с пониманием своей роли в ней
Топ-команда из трёх культур начала работать как одна — конфликты не исчезли, но стали рабочими
Побочный эффект психодинамического подхода: вскрылся скрытый конфликт между двумя ключевыми партнёрами — и был разрешён до того, как стал фатальным
14 месяцев
Стагнация
Всё работает. Ничего не меняется.
→
Всё работает. Ничего не меняется.
Розничная сеть, 12 лет на рынке. Стабильный бизнес, лояльная аудитория, крепкая операционка. И три года подряд — одни и те же показатели. Собственник запускал инициативы, нанимал директоров по развитию, заказывал исследования. Каждый раз что-то мешало. Каждый раз по-разному.
Что делали
Параллельно — два трека. С собственником работали индивидуально: что стоит за этой стабильностью, какую функцию она выполняет для него лично. С топ-командой — где и почему изменения останавливаются, кто их тормозит и почему это выгодно системе.
Результат
Запущено два новых направления — впервые за четыре года дошли до реализации
Сменился один ключевой менеджер — решение, которое откладывалось два года, было принято спокойно
Побочный эффект: собственник обнаружил, что стагнация отчасти была его собственным выбором — и получил возможность выбрать иначе
10 месяцев
Кризис падения
Рынок изменился. Компания — нет.
→
Рынок изменился. Компания — нет.
IT-компания, b2b-сегмент. Два крупных клиента ушли одновременно — смена модели закупок на их стороне. Выручка упала на треть за полгода. CEO принял несколько быстрых решений, которые стабилизировали ситуацию — но команда вошла в режим ожидания. Никто не понимал, что будет дальше. Включая CEO.
Что делали
Три трека одновременно. С CEO — работа с состоянием: как принимать решения в условиях неопределённости, не передавая тревогу системе. С командой — стабилизация и новый контракт о том, как работаем в кризисе. Со стратегией — не планирование, а поиск: где следующая точка опоры.
Результат
Через 8 месяцев — новая модель работы с клиентами, два пилота с новыми сегментами
Команда не рассыпалась в кризис — ключевые люди остались, появились новые
Побочный эффект: CEO впервые за пять лет перестал быть единственным источником энергии в системе — команда начала генерировать инициативы сама
16 месяцев
Продукты и направления
01
Живые стратегии
→
01
Живые стратегии
Стратегия — не документ. Это живой процесс, у которого есть фазы, динамика и своя психология.
McKinsey (2024): только 21% стратегий проходят базовые критерии качества. Главная причина — не качество идей, а то, что происходит между людьми во время их реализации.
Когда это про вас
- Стратегия живёт раз в год и пересматривается раз в квартал — а рынок движется быстрее
- Топ-команда описывает её разными словами — общего языка нет
- Несколько стратегических тем застряли одновременно, без приоритизации
Что меняется
- Стратегия живёт в недельном ритме — звучит в рабочих встречах, не на ежеквартальных сессиях
- Единый нарратив, который выдерживает проверку у топ-5
- Работающая петля: стратегия обновляется без революций и потери темпа
02
Эмерджентные команды
→
02
Эмерджентные команды
Команда — не сумма функций участников, а то, что рождается между ними во взаимодействии.
Google Project Aristotle: психологическая безопасность объясняет 43% вариации эффективности. McKinsey (2024): команды с выраженным общим направлением в 2.8 раза инновативнее.
Когда это про вас
- Решения принимает CEO, команда исполняет — без него работа замедляется
- В неопределённости команда повторяет прошлый опыт или ждёт указаний
- Конфликты разруливаются 1-на-1, а не выносятся в группу
Что меняется
- Топ-команда принимает 70%+ решений без CEO — есть механизмы для разных типов решений
- Команда думает вместе в неопределённости, под давлением, в новом контексте
- Конфликт — сигнал к пересмотру процесса, а не повод для персонального разбора
03
Ключевая компетенция [сегодня — Адаптивность 2.0]
→
03
Ключевая компетенция [сегодня — Адаптивность 2.0]
Когда рынок меняется быстрее, чем компания успевает перестроиться — нужно менять не план, а способность меняться.
Основано на работе Gry Osnes (кайрорархия): различение формальной структуры (hierarchy) и эмерджентной динамики (ranking) как двойного режима управления.
Когда это про вас
- Изменения «буксуют» на середине и затухают
- Формальная структура и реальная динамика расходятся — «всё по уставу, но работает иначе»
- Адаптивность есть у одного-двух человек, не у системы
Что меняется
- Компания умеет переключаться между формальным и эмерджентным режимами осознанно
- Топ-команда ведёт изменения сама, а не ждёт команды сверху
- Адаптивность встроена в практики управления, а не зависит от одного-двух человек
04
Лица
→
04
Лица
Работа с первыми лицами — индивидуально и в составе топ-команды. Там, где роль лидера блокирует рост компании.
Кет де Врис: лидер — «торговец надеждой», создатель общего направления. 50% CEO описывают одиночество в роли, 61% говорят, что оно влияет на эффективность (RHR International).
Когда это про вас
- Первое лицо несёт 8+ ролей одновременно — без него не закрывается ни одна крупная сделка
- Идентичность лидера срослась с операционкой — «не понимаю, чем буду заполнять день»
- На масштабе 500+ человек такая модель физически нереализуема
Что меняется
- Ролевая карта: что лидер удерживает, что передаёт, что передал — с конкретными людьми по каждой роли
- Лидер в стратегической, а не операционной роли
- Надёжный собеседник для вопросов, которые нельзя обсудить внутри компании
05
К.О.Д.ы основателей
→
05
К.О.Д.ы основателей
Личные форматы основателей — там, где заканчивается организация и начинается человек
Не всё, что нужно первому лицу, существует внутри организации
Эти форматы создаём мы сами — из того, что знаем и умеем не как консультанты, а как люди. Авторские программы, за которыми стоят конкретные имена и конкретный опыт
Умный Ретрит — Алёна Дмитриева
- Программа для владельцев бизнеса и топ-менеджеров, готовых к честному разговору о том, что дальше
- Группа равных. Без визиток, должностей и ролей. Правило Chatham House
- Неопределённость, мышление, масштаб — четыре дня погружения в формате выездного ретрита
Идентичность n+1 — Роман Асанов
- Работа с идентичностью лидера в момент, когда старая версия себя перестаёт работать
- Индивидуальный формат — для тех, кто чувствует разрыв между тем, кем был, и тем, кем нужно и хочется становиться
Это не
- Коучинг по навыкам или управленческим инструментам
- Работа с организацией — это работа с человеком, который её несёт
- Корпоративный формат с KPI и отчётами
Команда К.О.Д.
Мы — практики, а не теоретики. Каждый из нас работал внутри систем, которые меняются. Именно поэтому мы понимаем, что происходит внутри.
Роман Асанов
Основатель · Стратег · Коуч
Работает на пересечении executive coaching, организационного консалтинга и стратегирования. Автор концепции психодинамического подхода к стратегии.
Скоро
Совладелец агентства
Владелец продукта «Живые стратегии»
Эксперт в стратегическом консалтинге и долгосрочном сопровождении команд.
Стать владельцем продукта
Антон Красильчук
Сооснователь · Владелец продукта «Эмерджентные команды»
Психодинамический бизнес-консультант бизнес-школы Сколково. Предприниматель с 2009 года.
Скоро
Совладелец агентства
Владелец продукта «Адаптивность 2.0»
Эксперт в управлении изменениями и организационных трансформациях.
Стать владельцем продукта
Алёна Дмитриева
Сооснователь · Владелец продукта «Лица»
HRD · Коуч первых лиц · Групповой коуч. Консультант EMBA МШУ Сколково, CEIBS (Китай), Group Relations Russia. Педагог-психолог, гештальт-терапевт, аналитик групповой динамики (IGO Consulting, London). Коуч ICF. Корпоративный опыт: МШУ Сколково, НЛМК, НМГ.
Начать разговор
К.О.Д.
У каждой организации есть код — не миссия на сайте, не оргструктура, а то, как система думает, движется и воспроизводит себя.
Запросить К.О.Д.
Конфиденциально · Без обязательств · Ответим в течение 24 часов